成本管理是“范进成”最后的一章，同样也会产生三大基准之一“成本基准”。这一章的内容知识点相对比较少，难点主要在控制成本的计算公式，需要大家在理解的基础上进行记忆。
同样，大家学习完成本管理的基础课程之后，需要把下面的问题清楚回答出来，那意味着你对这个章节的基础知识点已经有了充分的了解，打下了牢固的基础。
成本管理的4个子过程的先后顺序需要记忆下来，并且最好能复述出来。
规划成本管理也是一个具体的指南，告诉你用什么方法可以把成本基准和项目总预算做出来。那么：
2、比如客户想了解一下具体的成本，我们把成本管理计划发给客户对不对呢？
这个子过程可以和进度管理的估算活动活动持续时间一起理解记忆，用的工具和技术基本一样。
区分清楚类比估算、参数估算、三点估算、自下而上的关键词，这是考试常考的。比如：
2、以前做过一个类似的项目，根据上一个项目的情况直接进行整体的估算，这是用哪一种方法？
4、关于储备分析，应急储备和管理储备适用于哪一种风险？
5、哪一种储备是已经在项目经理的手上，随时可以动用，不需要别人同意？
汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程。
1、把成本汇总的自下而上的图自行画出来，怎么由活动成本估算一步一步往上汇总，最后汇总成成本基准，汇总成项目预算。
首先，先要理解挣值分析的4大金刚：BAC完工预算、PV计划完成的价值、EV实际完成的价值、AC实际成本。比如说：
3、根据4大金刚进行偏差分析，两个偏差SV、CV和两个绩效指数SPI、CPI，哪个公式是减法，哪个公式是除法？不管除法还是减法，EV都是在前面或者上面。
5、其中ETC的公式中，哪一种是非典型的情况？哪一种是典型的情况？
在入门启动课中，有提到项目的4重制约，“范进成质”对应“多快好省”，质量管理同样也是制约项目的重要因素。本章的过程只有3个，相对简单，需要区分清楚管理质量和控制质量的差异。
同样，大家学习完质量管理的基础课程之后，需要把下面的问题清楚回答出来，那意味着你对这个章节的基础知识点已经有了充分的了解，打下了牢固的基础。
规划质量管理也是一个具体的指南，为整个项目期间如何管理和核实质量提供指南和方向。
在规划质量的时候，既然要考虑怎么管理质量和控制质量，不同的方法花费的成本肯定不一样。因此，需要考虑质量成本和成本效益分析。那么：
1、质量成本分成哪二大类，每一大类有包括哪些小类？
2、培训是属于预防还是评估的成本、检查是属于一致性成本还是非一致性成本？
3、在制定质量标准的时候，不知道怎么制定，但是去年有一个同行曾经做过这个类似的项目，这个时候可以使用什么工具？
这是针对过程的管理。我课程中提到的麦当劳怎么去炸薯条的例子，回想一下炸薯条是怎么管过程，比如薯条解冻的时间，炸的温度，炸的时间等等，这些都是过程的管理，形成SOP的文档。
管理质量常考的工具是质量审计，这是三大审计之一。那么：
2、审计一般会使用到核对单这个工具，核对单具体是什么？
4、如果存在X和Y变量的对应关系，可以用什么工具？
1、做出来的交付成果符不符合质量标准？符不符合质量测量的指标？
4、控制质量的输出的核实的可交付成果，那么他前面的子过程是哪个？后面的子过程是哪个？
弄清楚可交付成果在几个过程的变化，是如何从可交付成果变成核实的可交付成果，再变成验收的可交付成果。
大家学习完采购管理的基础课程之后，先把下面的问题清楚回答出来，那就意味着你对这个章节的基础知识点已经有了充分的了解，打下了牢固的基础。
1、区分出总价合同、成本补偿合同，工料合同。哪一种是需求确定，没重大变更采用的合同？哪一种是连SOW采购说明书都没有而采用的合同？哪一种合同对甲方有利，哪一种合同对乙方有利？
2、独立成本估算是什么意思？如果供应商的报价和估算的价格有较大的差异，可能是什么原因？
3、采购工作说明书SOW是否是合同的一部分？主要是包含哪些内容？
选定卖方并授予合同的过程，招投评授分别代表实施采购的哪4个工具？
1、谈判、ADR和起诉都是索赔管理的方法，哪一个是优先选择的？
3、采购审计是甲方对乙方还是甲方对自己的审计？审计的目的审计什么？
风险是一个中性词，包括机会和威胁。风险管理的子过程非常多，但是相对来说子过程之间的逻辑非常清晰，整个风险管理的过程都是在维护一个非常重要的工件-风险登记册。风险管理是项目管理全生命周期都要开展的。
大家学习完风险管理的基础课程之后，先把下面的问题清楚回答出来，那意味着你对这个章节的基础知识点已经有了充分的了解，打下了牢固的基础。
2、风险概率和影响定义和矩阵是在后续哪个过程会使用到？
1、核对单有什么作用？为什么不能用核对单代替所需的风险识别工作？
2、SWOT分析具体是什么意思，怎样运用他进行风险分析？
3、提示清单借助了风险管理计划的哪个工具进行识别风险？
3、风险概率和影响评估和矩阵、敏感性分析、模拟、决策树分析？以上哪个工具是定性，哪个工具是定量风险分析？
2、针对威胁的5个应对措施是哪5个？针对机会的5个应对措施是哪5个？
3、一般什么情况才可以选择上报的策略？上报之后，谁负责跟进？
5、接受是针对什么级别的威胁或者机会？不会主动采取行动，而只是定期对机会进行审查，属于主动接受还是被动接受？
7、增加冗余备件，缩小项目范围，原型开发，选用更可靠的第三方。请问以上的措施分别是属于哪个风险应对策略？
这个过程比较简单，就是执行风险应对措施，是由谁来执行呢？
2、3大审计之一风险审计的作用是什么？一般可以在风险审查会进行，会议上主要是做哪些工作？
3、这个过程为什么要做储备分析，具体储备分析是做什么内容？
采购这一章是PMBOK教材中唯一的一章从甲方的角度来展开的。主要内容是介绍从招标，评标，选定供应商，授予合同到最后关闭合同，只有3个过程，相对比较简单。
敏捷开发方法与预测型的开发方法是完全两种不一样的理念，而且敏捷的知识点在PMP考试种占比非常高，预测型项目知识点有50%的考题，敏捷或者说敏捷混合预测的题目占比50%，加上敏捷本身学习的内容不算多，换句话说，知识点不多，但是考试题目占比高，因此是我们学习的重中之重。在大复盘营的直播课程中，我也会首先讲敏捷的串讲，大家务必花时间来学习敏捷的课程。
大家学习完敏捷管理的基础课程之后，先把下面的问题清楚回答出来，那意味着你对这个章节的基础知识点已经有了充分的了解，打下了牢固的基础。
3、一说到敏捷，你就会想起以下哪个词--价值交付、按照计划严格执行，欢迎和拥抱变更，强制命令，自组织团队，为了赶进度加班加点完成，仆人式管理，合作双赢？
1、3355分别代表什么，比如3个角色是哪3个角色，5个事件是哪5个事件？
2、PO产品负责人，他最主要的职责是什么，他需要维护的一个表格叫什么表。
3、SM 敏捷教练，他的管理风格应该是怎样的？团队遇到问题，他应该是亲自撸起袖子去干还是协助指导？有外部的干系人来干扰团队，影响进度，他应该是让团队自己去协调还是主动去协调干系人？
4、开发团队最大的特点是什么？他需要SM敏捷教练或者PO产品负责人给他下命令去做事情吗？工作的安排和分配是团队自己去处理还是需要SM敏捷教练去安排？开发团队中是否存在高级工程师，初级工程师，中级工程师的说法？
5、产品待办事项列表PB表是谁在维护，详细的用户故事和史诗级的用户故事有什么区别？PB表是渐进明细还是一步到位的？
6、冲刺待办事项列表SB表是什么时候更新制定的，里面的用户故事是来源于哪里？谁把SB表的用户故事进一步细化成具体的任务并进行分配的？
7、产品增量是什么时候确定的，要符合哪个标准？谁最终拍板确认产品增量完成？
8、冲刺Sprint过程中，如果有新增的重要的功能性的需求，处理的流程是怎样的，是直接在本冲刺的半途完成，下一个冲刺完成还是先放在产品待办事项列表PB表上排序后再确定？谁有权利取消冲刺Sprint？
9、Sprint规划会议是什么时候举行的，这个会议的目的是什么？PO需不需要参加这个会议，如果不参加会怎么样？
10、每日站会一般是谁举行的？要回答哪3个问题？如果会议上有团队成员提出来有一个很大的障碍，是否在会上进行讨论和制定相应的方案呢？
11、每日站会开得好，可以解决下面哪个问题呢？团队成员不会重复做别人的工作，问题或者风险能够及时发现，工作能够透明化，冲刺待办事项列表SB表能够更加有条理，及时将新需求放在PB表上面？
12、Sprint评审会议review meeting和Sprint回顾会议Retrospective Meeting，这两个会议有什么区别？哪一个会议可以产生产品增量，必须客户来参与？哪一个会议是能够让冲刺不断持续改进？
1、MVP最小可行产品具体是什么定义，一般可以在哪些情景中应用？
3、敏捷的发布规划有3个层级，每个层级代表什么意思？
